作者:[美]罗伯特·卡普兰/大卫·诺顿
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网友评价：
- 五一节最大的收获
- 对企业发展的短期和长期的管理理念有了一个初步的了解。
- 指导工作的不二之选。
- 为什么这些经典书都是外国人写的?!
- 我是卡普兰、诺顿的粉儿 身为人事必看
- 大二就买了的书！！！
- 见过不少介绍BSC的文章，也参阅过些国际咨询公司的案例，但还是希望有机会可以重新阅读梳理下，尤其在于指标体系的设定与选择
- 知易行难。要操作，还需要大家一心去推动。
- 难度指数：★☆☆☆☆ 推荐指数：★★★★☆ 【一句话简介】帮助企业管理者实现战略落地 【个人阅读收获】 ★平衡计分卡被《哈佛商业评论》称为近百年来最具影响力的战略管理工具。 ★平衡计分卡:1张战略图、1张计分卡、1张行动跟进表。战略地图是重要环节，书中给出了详细的实操、案例。 ★跟进表的制定要起有权责关系、进程控制、成果评估的3种功能
- 强大的管理工具
- 第二遍。过了一年来看又有了新的体会。BSC是建立在沟通基础上的战略管理工具。4个层次不能孤立的看而应该构建成一张层次的战略地图、之前更注意到的是这个工具的层次而不是紧密的联系……另，把这本和【商业模式新生代】里的九个模块放一起对比来看特别有趣。
- 这本书买了好几年了，但是现在才慢慢看起来。我相信放在当时我一定也看不懂，因为至今读起来都有些费劲。细化的指标，具体的企业实务，太多的内容都是目前的我没有办法轻易理顺的。我会找一个时间重新再读。可是我依旧怀疑将员工满意度和顾客满意度作为核心指标的出发点。
- 一种业绩考核的新框架，也是思考管理问题的框架。粗略地看完，以后需要用到的时候再拿出来参考。
- : F270/2288
- 从单纯的财务指标，到财务、客户、人、流程四个维度让战略落地。
- 卡普兰的微笑，呵呵。
- 豆瓣上的评论很精彩，总觉得bsc得喝各种指标一起用，比如kpi，标杆等等，不过归根结底就是提高员工绩效。得感谢梁老师和唐老师领进门，以后还得让自己多多实践。财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个基本的维度！
- 01年看的原版。后来也带过平衡计分卡的咨询项目。书还是不错的，有体系有操作性。但都属于老式学院派的管理咨询体系。在今天的商业世界里，显得有些笨重。
- 对于如何把制定出来的战略规划转变为战略行动具有较强的启发意义。书里提出的逻辑可以充分借鉴，但指标体系的设定需要相当庞杂的工作
- 教科书的经典与乏味。
- #book19-26#作为hr必看工具书之一拿起来，一般的企业大多搞不了略读完成。引用点评供后续参考，作者提出了静态和动态平衡计分卡。静态具体内容也就是财务、客户、学习与成长和内部流程四项围绕战略和价值观建立，平衡企业各个环节上的关系和权重。在制定指标中要区分业绩指标和驱动指标，更加全面的实施战略，平衡财务指标和非财务指标之间的关系。在第一本书的后半本，又强调了动态平衡计分卡。从阐述和描述远景和战略—沟通与联系—计划和制定指标和目标值—战略反馈和学习四项循环平衡。这也就是平衡计分卡的基本理论，不是本文的重点。根据这本书中的内容，实施上平衡计分卡理论上是阐释、衡量、描述、实施与反馈战略的工具，而我觉得更加准确的说平衡计分卡是战略性的绩效管理工具，其本身不具备成为战略工具的特征
- 看明白一点点
- 重读经典 就像新读。bsc不仅仅是业绩评价指标，而是化战略为行动的工具
- 无愧于最伟大的管理工具，可是我还是质疑其中的逻辑性，特别是学习与发展层面的支撑，当然书中也教导我们可以自行开创，可是底层结构，我就没见过有开创性的！
- 受益匪浅，不论是工作还是生活都有很大启发。
- 德鲁克的时代太久远~导师说的，理论与实践的对接，我也就能通读这一个系列了~
- 企业战略、业绩考核
- BSC的三高。对企业战略目标具体化和长远性要求极高，BSC不能取代战略，做得好的话，它能执行战略，成为武器；执行环境要求高，企业原本的组织架构和管理文化能够让BSC存活下来；人员素质高，管理层推动和底层员工的执行决定了BSC能否真正的落在了企业中。从理念转变，变更新的业务产品线和执行流程，提升生产率降低损耗，推出新服务新产品，适应客户，完成企业既定目标，反馈回制定目标的人，再进行下一次的修正与调整，动态运转。而制定BSC中最困难的地方在于将驱动指标和结果指标二者结合，有效衡量企业行为，测量业绩，推动企业前进。太难。
- classical
- 2016-07-07 开始读，目前处于半懵状态
- 201906（23）最后几章略读的，直接读战略中心型组织就可以了。花一点时间读这本书，能更好的理解，财务、客户、流程、学习四个角度。这一部分还有必要的。
- 讲得挺系统的 可以一看
- 书写得太烂，严重意淫之作。拿一页纸的概念，硬是罗嗦成30几万字，这个作者的罗嗦却纯粹自己意淫，而且很晦涩，感觉作者很不了解企业，居然又写了几本续集，我真是服了！
- 卡普兰三部曲一
- 财务，客户，内部运营，员工学习和成长～华为hr爆的内幕，哪个公司没有？啥时候真的为员工着想了，员工满意度上来了，公司才会有冲劲吧～
- 好书，翻译水平有点差。
- 感觉不是很理论化的书，能够从实际出发，具体分析到没个企业
- 1月始读，计划1月底读完
- 模型不错，利于执行。。。前提是要对公司日常运营的战略、市场、财务 、人力这些方面有个基本的框架额。。。用这个来整合就很不错
- 之前的公司推行过，不太成功，主要是员工比较功利，考核什么就做什么。希望通过阅读原著，找到解决之道。
- 第二部分还不太理解。
- 系统讲述了平衡计分卡四个纬度包含的内容和内在因果联系，是战略管理、绩效管理的必读大作
- 算是所有管理丛书中的一部经典。平衡计分卡值得学习的还有很多。这本书主要是介绍理论方面的知识以及平衡计分卡的用处，具体还需更多的实践。
- 一种管理的术
- BSC的实质就是把绩效变为战略实施的工具。
- 翻译差评，每次翻开都想睡觉。内容还是有参考意义的。
- 战略分解为行动的强有力工具
- 貌似完美的体系，但落地困难，最终可能沦为咨询公司忽悠客户的工罢了。不过，仍然佩服老外的研究精神，老外在公司治理方面，确实出了不少大师。
- 简单，容易理解，看上去，也容易操作，当然这比较难。一篇论文达到这种影响力，真的无憾。
- 记分卡的出现，可以说是奠定了量化管理的基础，只可惜现在一切貌似都没那么适用了
- 理论联系实际更好，值得一读。
- 财务指标是滞后的，只报告过去的行为引起的结果，如果完全依赖财务指标，会导致组织为了追求短期绩效做出很多短期行为，从而牺牲长期的价值创造。从短期看，财务指标会受一些管理者不能控制的因素影响，包括宏观经济和行业的影响、利率、气候、商品价格和汇率等，当市场疲软时，即使绩效好的经理也受到处罚，而当市场繁荣时，绩效差的经理也会得到奖励。平衡计分卡在保留财务指标作为滞后指标的同时，补充了可以产生未来财务增长的驱动因素--领先指标：1.财务：从股东角度来看增长、赢利和风险战术；2.客户：从客户角度来看价值创造和差异化战略；3.内部流程：用以提高客户和股东满意度的各个行业流程的战略重点；4.学习与成长：用以营造支持组织变革、创新和成长的组织氛围的战略重点。
- 等原版便宜点再读一遍
- 一套先进的绩效管理工具，可以把战略转换为可以操作的目标和指标，理论上作用很大，但是需要成熟的管理体制作为基础，大部分国内企业很难应用，即便如此，仍然具有很大的参考价值和指导作用
- 管好战略不易，建设一个管理仪表盘也很难。但往往越难的事情越有价值。
- 把量化往战略方向延伸，不过还是控制
- 据说很多企业都在实行平衡计分卡，这个出自于会计与咨询的工具优点是一个比较系统全面的思考方式，但也许只局限于企业高层了解，同时，它并不能清晰的体现出管理的美
- @2007-01-15 22:58:36
- 结合工作实践读读，挺好。
- 理想很美好，思想很强大…但我觉得实施起来略困难啊……
- 把“战略”转化为可衡量的“业绩目标和驱动指标”
- 非常好的书。战略执行的经典指南，有理论，又有实践指引，管理者必读。
- 组织绩效的一种衡量工具
- 2019.7.7 信息时代企业必须靠投资和管理知识资产获得成功，以客户为导向，用灵活，快速反应和高质量的革新产品和服务方式赢得市场。平衡计分卡的四个层面，财务，客户，内部业务流程和学习成长。 财务层面。收入增长，生产率提高，成本下降，资产利用，风险管理等。 客户层面。份额，客户保持率，获得率，满意度。 内部业务流程层面。从满足外部利益相关者的需要而衍生出内部业务流程业绩。创新流程强调两点∶必须确认细分市场的特征，设计和开发的产品和服务必须满足这些目标群体。 学习和成长层面。这个因素决定了前三个因素是否达标。投资于员工，系统和企业一致性的成果，可以考察员工的满意度，生产率和保持率。 企业战略面临四大障碍，无法付诸行动/不能衔接部门，团队和个人/未能衔接资源分配战略/战术性而非战略性。
- 还差最后的应用没有看完
- 惊叹西方在九十年代初已有企业战略方面的系统知识，我用思维导图将书中重点全部导出，方便后续查阅。 在私营企业从事事业部经营将近八年，公司也从私营企业升级到中小板上市企业，对比这几年的公司的经营情况，恰恰最缺的就是战略方面。恰恰，确是boss最不关心的。 感谢阅读给与我的知识和指导，发掘自己太多的不足点，努力去吸收大师提供的教材，完善自己的不足。
- 2019-03-19
- 看了好象是对话栏目出的一本书,里有柳传志看的书好象是这本吧所以才知道这本书一个蛮好的管理工具联想的我觉得也应用了它
- 简直茅塞顿开
- 201912已读。学校期间仿佛学过，听过于老师的课程之后，才真正懂得了平衡计分卡的逻辑。
- ……只看这本书其实是学不会做平衡计分卡的
- “三个一”：一图、一卡、一表，也就是一张战略地图、一张平衡计分卡和一张行动跟进表。
- 因为公司在实施BSC，所以买了。
- 架构了从战略到执行的思考框架
- 重点在于指标与战略的连结
- 中国人只适合KPI吗？为什么看到很多案例，引进了bsc却没有一家做好的，这可是世界绝大多数的公司都在用的先进理念～
- 一本牛B的书，理论上的。
- 仅粗略浏览。因为图书室的还书日期到了给了回去。还会借来看的。
- 抽象、理论，考虑短期、长期利益，财务与非财务指标，从四个方面考核，读一遍是懵的，要多读几遍，也值得多读几遍，每次感悟不一样，要结合同系列的另一本书读，要运用到实际中还有点难。