作者:[美]拉姆?查兰（RamCharan）/斯蒂芬?德罗特（StephenDrotter）
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网友评价：
- 领导梯队的概念及各级别的相关要求，能让人更清晰明了的知道你在哪里，你可能可以到哪里。
- 翻译一般般，内容很好。把领导层分为6个层级，反复强调每个层级要做好自己的角色，不要侵占下级的核心内容。要学会分工、授权、资源协调、培养、教练辅导。我虽然在第一层，有很多内容觉得很有启发，不止是大型集团，gov也是这样的。
- 经典必读，职场教科书。
- 领导梯队模型成功后公司不需要从外部引进人才。在错误的层级工作：虽然领导比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。第一次担任经理的人，要想获得成功，需要一个重大的转变，即他们的工作成功不再是通过自己而是通过下属和团队的努力去获得。领导力在第一个层级出现问题的明确信号是员工感觉压力很大。许多新经理容易忽视的一项重要的简单技能是亲和力。与公司的价值观冲突，迟早会抵消他的贡献。授权力度、绩效管理效用、团队建设、战略思维、文化、倾听（成熟领导者的特征之一）、对他人成功的真诚欣赏。领导者不但要识别话外音，还要留心大家回避的话题，以及解决特定问题时犹豫不决的态度。背景和经历的不同会使人们对同一项成绩做出不同的评价。人们明知道在新的领导职位上这样做不对，但仍总是回到过去的思维模式中。
- 看的时候结合自身实际去读，还是比较有感悟的，再读第二遍理解上更好
- 启示：升级流小说的写法
- 历时3个月，读起来有点费劲
- 新世相+领英 NO.1
- 不知道是翻译的问题还是原文就是如此，感觉有些观点说得比较模糊，或者干脆一带而过。 瑕不掩瑜，还是本很好的书。
- 50％以上在管理
- 有的内容啰嗦，扣一星
- 个人英雄主义是创业者的特质，但组织发展到一定规模，组织力和领导力是能否继续成长的关键。自身实践在经典上找到了理论的模型，让理工思维的人找到了“地图”、“北极星”！
- “把超过一半的时间用在管理上，然后不要抢你下属的工作，你就可以称为一个优秀的管理者。” 像这样类似九字真言一样的东西除了蜜汁自信什么也给不了我。
- 有一定的启发性
- 下至一线leader，上至集团高管都被纳入了此书框架中。确实担得起，读完有豁然之感，为今后的学习和成长提供了线路图。具体指标虽有谈论但并不特别明确，扣一星。
- 领导梯队是组织建设的一个环节。能够清晰的认清自身所处的梯队阶段和下一阶段所需要的工作理念、领导技能、时间管理能力，准确号脉，对症提升，是实现个人和组织阶段迭代发展的必要要求。我们已了解产品质检的重要性，却普遍在组织健康度的质量检查上有所未知的欠缺。同时在梯队的人员教练辅道上，自知后进者寡，滥竽充数者众，得道真传者鲜闻。
- 对完这本书，不断的提升自己吧
- 推荐给所有管理者，这本书是老王推荐的，读完之后就在后悔：为啥自己创业的时候没读过？
- 非常好的一本书
- 一刷三星，觉得浅。也都很难做到，没看到很好的方法，但道理看起来都对得扎心。 二刷四星，觉得真精简。感觉像提纲挈领，懂的人自然懂，不适合零基础自学
- 公司SC的出处
- 非常有用，明确了自己的定位以及以后的方向
- 翻译一般 后面几个章节看的特别快 工作理念，时间管理，领导技能
- 许多观点是重复来回说明，确实是谈到一些观点挺有用的，但因为实际情况需要实际处理在实操下比较难实行。
- 适合稳定的传统大企业管理，互联网企业，尤其是初创公司我觉得需要全民皆兵
- 只读了前面几章，剩下的等我升职了再读。
- 最近看这本书前几章的时候，发现和公司正在做的一个FMDP项目很相似，都是实现领导力转型的工具和培训。介绍组织架构层级分明，各司其职，了解一个大的管理框架和体系，还是获益不少。但放在现实工作中真正要实施起来还是很理想很难实现的，毕竟管理是和人打交道，而人心是多么复杂啊。上君尽人之智 中君尽人之力 下君尽人之能。
- 拉姆查兰给我们一个理论模型上的框架，书中自己也说这是理想的状态。不同公司领导梯队的建设需要因地制宜，不可生搬硬套。
- 适合以后在读
- 书是好书，但大部分读者到不了这个位置，实操难
- 全书还是比较浅层次的说明领导梯队的重要性。其中几章包括全面绩效管理以及教练辅导可以好好看看。
- 1.甄别找准自己当前所在的层级，去掌握该层级应该掌握的能力，并且有意识的学习下一层级的能力； 2.尽量不要干扰自己层级一下的同事的工作，各司其职，不要越线，要学会放权； 3.到了新的层级，不要习惯地用之前的经验来处理当前层级的问题，这样很有可能会出现问题；
- 本书只是提供了一个大框架和思路吧，毕竟实践出真知。
- 很好的管理入门书。
- 5月26日；15万字
- 文笔还有行文、顺序安排都不够好，可读性差。但不妨碍书里的内容能够成为管理工作的指南针。真正在管理岗上挣扎过的人才知道这些内容的关键性。
- 其实读了75%，算到2017年里面吧
- 一本很好的工具书，领导力发展的本质规律有一个经典派系的解读。
- 行文稍显啰嗦，简单介绍了不通阶级需要具备的技能，适合了解拓展视角
- 全球干货太少，通篇主要围绕着“岗位之间各负其责”这个主题开展，每一段都没有展开讲，特别是后半本书，几乎都是草草翻过。
- 此书本来也不在自己的书单中，因参加了其他小组的读书会，“被迫”选择了一直被自己认为是“快餐”或“工具”的书籍，拖了一个多月，终于在Deadline之前的这个周日，花了7.5h完成了此书的阅读。没有很特别的感受，也没有觉得认知得到了刷新，还是一若既往的觉得此书很浅，明明可以用更短的篇幅讲明白的道理，硬是用了很多没有必要的解释说明…大概不会再多第二次了。 读书会可能真的不太适合自己，虽然认同应该读与工作相关的书籍，但毕竟对于书籍的质量和深度要求高，因此很难让别人跟我一样去读那些他们看来“枯燥且晦涩难懂”的书籍。个人还是觉得，若是做好HR这个职位，单纯看HR相关书籍是很难有质变且认知较难达到一定的高度，还是要去读管理学最经典的那些书，还有历史，文学，心理学等，切莫陷入专业陷阱
- 成为高管，要经历六个阶段，每个阶段，三个理念是不一样的。一些能力很强却平庸的管理者，可能缺少了某一步，也就是绩效缺失，此时人力资源部就要针对这个，做出对应的培训、实践、梯队管理。
- 一本相见恨晚又恰逢其时的好书！对自己的领导力是种审视、反省、提高；对团队的领导梯队建设有了系统的想法和规划。
- 随然每个领导力阶段不是太深刻，但比国内同类书籍好太多了，内容上也有咨询实践的痕迹。
- 管理工作中的参照系
- 领导梯队主要还是体现在中高层领导的建设，很多东西还是基于西方的文化背景和成熟的管理者能力之下，不太适用于快速成长，业务变化快的IT和互联网公司
- 领导梯队：如何打造领导力驱动型公司
- 翻了一遍，越往后翻的越快。总结有印象的几点，不要越级指挥，管理不是想当然，每到一个新的阶段，就要改变之前的管理方式和管理思维！
- 让我知道管理者应该怎么布局，注意哪些，还有继任者的问题，那就是风险意识。
- 对于领导力梯队建设不完全的公司，管理层级的定位描述和要求有一些借鉴意义。但是人力资源要具体去落实，还要配合其他实操类书籍，尤其是中小企业，自己去研究并建设这个梯队，很艰难。
- 【校园做题王难成事的原因】不知如何推动各种力量来实现目标…… 【难升迁原因】 ㈠领导技能不足: 事必躬亲，滞留在错误层级上，而非散发魅力塑造关系(与核心人员&软环境)，可以通过检查日程表中的时间管理去检查这点; ㈡管理技能不足: 1.局部&本位视角，做不到公正的跨界评估&策略实施，对不熟悉的领域低估值，对局部&本位领域高估值，而非全局战略导向。 2.目标推动中，对于运行机制的理解，不应是个人式而应团队式，系统式，时间管理式…… 以上，可以通过对下属的评价/对基于某种理念提交的计划来检查这点 ㈢进化技能不足: 没有主动意识持续规律开发新技能，去观察拆解获取新的技能要素并内化
- 想打3.5星，前面写的还行，后面太啰嗦了，是一套思维框架，用来明确领导职责的工具书
- 前半部分太精彩了，受益匪浅。后半部分感触不多，无法评判。
- 本读书任务旨在通过各位候选人自学《领导梯队》内容，充分了解到从员工成长为首席执行官的六个领导力发展阶段及每一阶段相对应须要具备的领导技能、时间管理能力和工作理念，认识到人力资源管理中能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配的重要性，并合理运用书中提出的评估、诊断和改进的一整套工具对自身管理能力进行审视，达到自我的认知，并树立良好的职业发展目标。本读书任务须提交读书心得反馈报告，请各位候选人理论实际相结合，图表、数字相辅完成此报告。此报告将于月度述职会议上进行效果展示，并计入月度候选人能力评估中，敬请留意。
- 理清了我对工作职能分配上的模糊理解
- 领导梯队模型是一套有价值的分析和实践工具。行文稍嫌啰嗦。
- 领导技能，工作理念，时间管理，不同领导层级不同的内涵
- 理论上打通 实践上再去验证
- 深层次地修正或者重塑被培养者的心智模型，而这才是领导力发展项目的核心所在。
- 新世相X峰瑞资本 图书馆 第一本 。整体感觉干货偏少，像上一个年代的管理学书籍，有启发，但是并不深刻。每一个篇章感觉都没有深入下去，分析的都比较浅。这位作者是不是要卖自己的顾问服务？
- 大学时就应该看了
- 一本概念通识读本，在领导梯队发展六大阶段重点关注领导技能，时间管理和工作理念的迭代更新，难在实操，只能看后续书本来补充。
- #book43#基于GE多年实践的非常清晰的领导梯队模型，适用于继任计划、领导力发展和教练辅导。统一语言：1、六个领导力发展的三个方面，skill、time application、work values；2、从员工到ceo的六个阶段，管自己、管人、管经理、管职能部门、管事业部、管业务群和管全集团。3、三类潜能的描述，转型潜能、成长潜能和熟练潜能。翻译的也不想很多管理类书籍那么拗口。四星推荐。
- 管理类的书籍很多知道一个工作理念就行了，有许多内容在当前阶段不一定能用到。但是，工作理念的变化还是很重要的。
- 周六的上午因为领导的特别推荐火速翻完了这本书。对于在岗的领导者能够起一个很好的启示作用，全文的精华在于，在什么岗位就做什么事情。
- 很好的一本书，不同的管理层级都要经历一个大的转型，而不只是把之前的事做的更好。
- 从一线经理到CEO，每个梯度的职责和转型关键点都阐述得很清晰。感觉这本书来得刚刚好，目前处于一个转型的契机，前半本还是可以收获很多方法，如何夯实管理他人的能力，如何获取管理经理人员的能力。限于个人的能力和眼界，后半本还是读起来还是有些困难，主要作为初步了解，感觉是一本在不同的人生阶段，需要反复阅读和学习的书。
- 老板们大力推荐的书，职场5年左右时飞一定要读。工作理念、领导技能、时间管理，职场必备3项技能。
- 2020第三本
- 虽然实际工作中不一定是这样严格的六个阶段，但确实每个阶段涉及到的转变和能力提升是必须注意的。总得来说就是不同阶段的目标略有不同、时间分配不一，所以工作重心就会不一样也需要合理安排。但唯一不变的就是让整个团队乃至部门绩效更显著、发展趋好。
- 领导力有6个层级，值得一读
- 对领导梯队的基础框架有了一些概念，方法论通用但不能滥用，实际应用的时候每一个环节都要结合实际情况去具象。如果不纠结实操，这算是一本还不错的意识引导入门书。
- 过了一遍，沉淀不够
- 1、适合于大型传统的事业部的领导梯队搭建，但是模型理论都和目前的人力资源趋势有点水土不服。 2、大的概念：继任人培养、教练辅导、各层级领导力模型、如何梯队搭建，每一项都提到了，但是可能是翻译问题，感觉案例都有点找不到头绪 3、有用部分集中在前30% 后面实在太啰嗦
- 领导力老师推荐
- 预成事者，善假于人，在什么位置做什么事情，不要抢下级的工作（感同身受这个情况很普遍，比如我司），不同位置都要有合适的工作理念+工作技能+时间管理。对了解领导力进阶的方向有好处，能建立全局的认知，职业人应该早点看，也需要做结构化的笔记总结。
- 略复杂 有些一时难以参透 但是确实蛮系统的 值得反复琢磨
- 书内容比较丰富，脉络清晰。 从自我管理到一线经理，再到总监，总经理，（原书六个阶段）的路径，职责，都比较清晰。
- 比较冗长，实操性强
- 评分：8.0
- 新世相与LinkedIn定制书单：第一本。 通篇读下来，总结就一句话：在什么岗位就做什么事，不要抢下属的工作。 而每个岗位具体该做什么，完全没说，感觉整本书就是一个先导篇，是为了卖他的企业定制版教练辅导套餐。
- 自我管理与管理他人的日常
- 自我管理，时间管理，工作理念
- 适合大型公司管理层阅读 或者需要对公司管理做研究的一个视角
- 叶玎玎推荐。看完了第1、2、10章。算是我的第一本管理方面的书籍吧。
- 分析了不同阶层领导者的职责和企业中大都存在的问题，没有给出解决方案。干货比较少。可以作为启发类书籍。
- 企业领导梯队模型的阐释
- 比较好的系统工具，什么岗位做什么事情，做之前一定要明确自己的职责和目标
- 因为在李笑来的《七年就是一辈子》里看到这本书的推荐，说到是他搞的社群“新生大学”学员入门必读的2本书，就趁亚马逊打折时入。但真的非常浪费时间，内容一点用处都没有。所有人终其一生，大概跨不过书中第三章，也就是从Manager到Director这一层，所以之后的十几章不用读了。
- 不是太好。首先翻译得不太顺。其次，内容没有太多触动。全书似乎都在重复同一个概念。 目前来说暂时搁置这本书了。不打算看了
- 2019-11-10 & 2020-06-30
- 从李笑来的书单中推荐而来，启发很大。但可能很长一段时间不需要读这本书的5-7章，sigh。我可能就是书中所展示的反面案例，由于公司及部门发展太快，从技术工作者晋升到了技术管理岗，就像彼得定理所说，每个人都会晋升到不胜任的位置。从一开始的难以适应，毕竟将自己最擅长，做得最开心的技术工作交给下属去做，心里难免犯怵，但总要经过这个过程，通过授权、引导跟教练方式，逐渐放权，让自己更多的去做人员、进度、成本及绩效的管理。让整个部门获得更好的成绩。但目前中国的职场环境，跳槽后可能还能认你的技术，至于你的管理水平嘛，可能中层真的是一个很大的坑，看未来能不能出坑。
- 提供了一个框架，了解不同层次的管理者需要的领导力技能、时间分配以及思维方式
- 一下子沥青了不同层级领导者的责任
- 非常系统的讲解了领导梯队的模型，以及个人在每一个领导阶段应该匹配的啊，领导力时间管理能力以及工作的方法对，所以对于新入职的同学以及在职场中成长了一段时间的同学，能对自己的职业发展有一个清晰的了解，也为自己在今后的发展道路上有一个目标
- 无论在企业还是机关，对人事工作具有非常重要的启示意义。企业的人力资源管理方法更加全面客观，为机关现行的干部选拔任用和职级晋升工作提供有效的借鉴。我们往往缺乏的不是人才，而是对人才的界定与培养，值得反复研读并进一步思考。
- 五星推荐！领导推荐的书，看完就后悔没早点看！新晋升的管理人员、人力从业者必读！
- 18年57本：领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 总结起来就是不要越权，要学会授权。当把足够的信任反馈给下属，下属也会以努力胜任工作给予回报。
- 一个可量化的各层级领导者胜任力模型
- 还是有点用的
- 可能还没站到那么高，总觉得脱离实践就是纸上谈兵。新世相＋领英打卡。
- 1、企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。 2、领导者每一次晋升，需要三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 3、每个层级要做好自己的角色，不要侵占下级的核心内容。要学会分工、授权、资源协调、培养、教练辅导 4、第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部
- 之前对企业层级的理解就是基层、中高层、老板。但是面对大型公司，就需要进一步细分，并且清楚每一层需要具备的能力。
- 读了头两章和第十章，我水平不够有点看不懂精髓，个人愚见似乎就是讲的老生常谈问题，你在哪个位置就要做那个位置的事，要放权，不要过多干涉别人。
- 怎样管理资源，怎样管理人员，都是值得深究的课题，最重要的还是要因地制宜，最适合的才是最好的。
- 不同阶段的管理者 对应不同的风格和方式
- 也不能算“已读”吧，看到从个人贡献者到一线经理转变结束，后面已然不适合我。通篇看下来知道了个what，仍然不知道how
- 不推荐看： 整本书核心观点就是管理分层，根据工作思维、时间分配、能力要求三个维度把各个管理层级的定义清晰的界定来。其他的都是废话，一页A4纸能说完的，愣是扯了一本书。 且很多观点已经过时，或不适用互联网这种创意人才型的公司
- 经管类的书我是真·读不下去，不过精华还是GET了，就是，领导岗位的重要性在于成就人，而不是自己去干下属的事。
- 模型应该是不错的，但书里只是反复浮光掠影提到6阶段，没有更实质的内容。可读性不好，内容也不实在。
- 管理梯队，各尽其责，预备队伍
- 最大的亮点是对管理层级做了定义，全书介绍不同层级间跨越会遇到的问题。废话较多，很多地方是反过来正过来说。更适合稳定的大公司晋升之路，小公司不适合
- 在什么坑就干什么事，别瞎搞
- 适合进入领导梯队的人快速明确岗位要点和提升路线，但对于扁平化的小型团队作用相对有限，而这一类型的工作单元其实是近十年的常态。
- 本书重点阐述如何构建领导力体系架构，培养高绩效的领导者，让公司的领导梯队保持完备性和流动性。领导者要学会分工、授权、资源协调、培养、教练辅导，领导岗位的重要性在于成就人，而不是自己去干下属的事，领导力就是通过他人去完成任务的学问。
- 非常学术 细致的解答了我对 “管理”能力的困惑，原来可以做的还很多，原来管理者真的有他们要关注且做好的，不同于一线员工，一线管理者的重要的事情。
- 殿堂级毫不为过
- 难得HR领域的框架性论述，补课了。后半本稍水，且吆喝得直白了点。但总体而言拉姆查兰靠这本打下的江山，还是不错的。
- 是一本很不错的书，第一次出版那年离现在已经过去很久，在当时来说是很先进的管理理念。适合大型公司和跨国公司
- 是 承前启后 提升自己
- 对公司和做管理工作有了一个更清晰的认识了，也认识到自己目前还是处在管理自我的阶段，需要考虑后续怎么去进阶的问题了
- 万豪国际的领导才能开发细则LTDI作者推崇 绩效、全局观是领导能力的关键。 德鲁克的绩效方面很有一套，继续回炉。
- 对于野蛮生长的公司具有参考价值。
- 旨在提出一种管理思维的框架，通过在各管理层级建立合适的目标和标准，帮助管理者专注最重要的事情，使新任管理者实现领导力转型。同时也是选拔人才和检验领导能力的一套有效方法，来确保每一层级管理者的能力与岗位相匹配，让企业高效运转，适应外部环境变化，持续提升竞争力。对现在这个阶段的我来说，读前三章足够用了，后面讲的一些内容，说实话很难读进去，尤其是讲从企业高管到CEO的转型，讲了太多大道理，告诉你如何转变工作理念如何做好CEO。从国内的互联网公司来看，能从企业高管升任CEO的机会太少了，除了逍遥子所在的这种巨头，大部分都是创始人一直兼任CEO。有些内容确实不太符合国情。