作者:布莱恩·贝克尔/马克·休斯里德/理查德·贝蒂
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网友评价：
- 战略优先，重新回到定义人才根源，对战略的价值贡献度，或者是对组织持续发展的绩效贡献。通过重新梳理战略，强调在战略执行力或者组织能力背后人（岗位）的作用。 基于战略对治理架构、组织、岗位以及人岗重新进行梳理，对关键岗位进行倾斜性的资源投入，无须避讳20/80原则在资源分配的应用，强调将人转化成为战略影响力和战略落地推动力，由人才争夺变成人才经营
- 理念不错，让hr更加看清了自己工作的出发点和最终目标，也提供了相应的方法论，不过在落地的过程中需要有大量细节去探索。
- 后半部分很不错 “公平而非平等”。
- 对于我来说，读起来有点难理解，毕竟没有实际到那种能站在全局角度上观察的境界，但是确实能够学到一些东西
- 差异化人才的管理，内心丰富实在，风格灰谐易懂。
- 人才管理策略最重要的特征是差异化。在其位谋其职。
- 不以书名、概念（相当然的理解）作为思考和判断依据，里面的观点是啥。先找到商业的逻辑，然后找到子项的位置
- 核心思想：钱要花在刀刃上，资源要用在战略岗位上。 另：大部分国内企业其实尚未具有清晰的战略规划，更多的还是在简单模仿和复制，而贯彻本书理念的前提恰恰是企业具备明确的战略，所以，不适合盲目照搬。
- 不是人才争夺战，而是人才经营战。真正差异化人才管理，把A类人才放在A类职位上，为A级客户创造价值。经典，易读，纯干货！
- 将A类人才放在A类职位上，为A类客户创造价值！
- 醍醐灌顶，摘录了很多有用的句子，还需要反复咀嚼
- 值得一读，又升华了，看待职业的角度有些变化，以前常常提倡平等，不同的岗位创造的价值不同，投资员工自然应该有侧重点~
- 把最优秀的A类人才，放在最重要的A类岗位上。但什么是A类人才？什么又是A类岗位？与以往的岗位评估法不同，作者认为岗位的价值由它对战略的贡献来决定：首先界定战略能力，然后识别战略性职位，并让直线经理承担人才管理的责任，最终形成差异化的人才管理体系，远离最佳实践…
- 具有战略价值的岗位是关键岗位，这早就不是新闻了；对“大锅饭”、“一刀切”的批判也是老生常谈。但问题是，我怎么判断谁是人才？我怎么计算差异化管理的投入，能带来多少回报？可能因为作者有另外的专著，两个关键问题这里都被一笔带过了。出品方也是不地道，明明是三部曲，却只引进一部“下”。
- 真心好看。不像很多专业书读起来枯燥，书里的思路逻辑很清晰，而且配的干货很多。做组织发展和人才管理建议读
- 201911已读。 思维很重要 将a级人才放在a级职位为a类客户创造价值
- 从战略管理出发看人才管理 理论与实例都有 不错
- 核心内容：把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 总评：不知道为什么这书的评分这么高，典型的几页ppt可以表达的意思花了一本书也不知道说什么
- 提出了差异化人才管理的理念，将人才转化为战略影响力，提供了开展战略性人力资源管理的关键逻辑。
- 有启发 从战略角度牵引hr人才管理 差异化 犀利的观点很多
- 把A类人才放到A类岗位上，有框架有逻辑有执行细节，译本也比《人才保卫战》更说人话。
- 前不久在JoM上看到人大苏中兴教授的关于治理员工的实证文章，正在思考人力资源的差异化管理的问题，没想到就碰到了这本书的出版，很系统的论证了差异化人才管理对于企业的重要性，更指出平等在企业中的局限。受益颇多，值得推荐。
- 跟很多外文书一样，给人一种高开低走的感觉。开头的观点感觉挺新颖，但书籍的中段和后段感觉都是在重复原有的观点。概念是挺不错的，差异化的人才管理，但是整体上语言比较啰嗦，水分比较重，用3页PPT就可以讲清楚的概念，没必要做成这么厚一本书。
- 受启发写了年终总结，把自己一些模糊的想法理清，解开了我的一些困惑。道理很简单，专业的聪明的人知道如何体现自身的价值，人事不只是费用，更是投资。不是人才争夺，而是人才经营。（想到现实中的老板真的无力吐槽）
- 以战略为先，而非人才。
- 全书就在讲一件事 就在封面上
- 17年目前为止最惊艳的一本，哈哈。 全书无一句废话，大师的逻辑体系总是殊途同归。读过几遍平衡积分卡之后来看这本，有种脑回路无比畅通的感觉。 战略业务组织人才的逻辑，贯穿财务，客户，内部流程，学习与成长，长短期平衡的全面管理体系。大二时候期末有道笔试题，当时硬记的，突然就理解了。
- 识别出A类岗位，并聚焦A类人才的发展。
- 把A类人才放在A类岗位为A类客户创造价值，因为公司要求对某类人群提高重视程度而突击翻完了此书，没找到可以直接应用的工具，意外增加了对人才发展的学习了解。应用方法是常规的，重点是识别A类岗位，并做资源科学调配。
- 人才管理于我是缺乏的，即使企业规模很小，但仍是难题。
- 传统人才管理实践的关键缺陷在于，他们多只从人入手，而非从战略入手。“People before strategy”，是领导者战略惰性的表现，它半对半错，错在对于组织而言，战略比人更重要。HRM要以支撑战略能力的关键职位和驱动战略执行的关键业务流程为杠杆点，与人才携手赢得战争。